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　　三年前，就新冠肺炎疫情给企业带来的冲击和改进应对之策，我们访谈了22位高管，并将他们的分享整理为《》一文发布。他们的分享为大家应对疫情提供了宝贵的借鉴。三年后，我们又邀请了上海国家会计学院学员、研究合作方等21位企业高管（其中13人也是三年前的分享人），请他们分享三年间企业应对疫情冲击的种种措施，以及后疫情时代财务工作的重点。这么做，既是对三年前分享的呼应，也是在汇集企业管理实践中的鲜活经验，寻找解决问题的新理念新思想新方法，展示前瞻性思考、全局性谋划本次我们的问题和三年前一样简短：1、过往三年，您所在机构为应对疫情的冲击做了哪些工作（特别是财会方面的）？这些工作存在哪些成效和缺憾？2、后疫情时代（尤其2023年），您准备在财会领域做什么重点工作（或您在思考什么重要问题）？金源 汇付天下有限公司执行董事兼CFO葛巍 国网英大碳资产管理公司总经理车桂娟 北京奇观技术副董事长胡列类 陆金申华融资租赁（上海）有限公司总裁某知名服装企业财务负责人某能源集团审计部总经理张华 河南交通投资集团财务管理中心党委书记翟吉红 徐州徐工基础工程机械有限公司 财务总监王春焱 亨通国际产业集团 副总裁某高铁客运公司 副总经理陈沛 中国联通财务部副总经理范松林某咨询公司负责人孟高栋 宜品乳业集团财务总监、董事会秘书漆颖斌 江苏大生集团有限公司党委书记、董事长程秋高 良信股份财务总监兼董事会秘书某央企科研院所创新中心副主任李雪辉 瑞金医院财务处处长石磊 中国电信湖北分公司财务部主任周崇沂 中国远洋海运集团财务共享服务中心主任严励 北京至凡管理咨询有限公司总经理如下是21位高管分享的要点关键词。他们在疫情影响之下，围绕业务，着力于能力建设、数字化转型等系统性的工作。

　　如下为21位高管的真诚分享汇集（按反馈顺序列示）。分享有大约1.4万字（不含个别分享者提供的延伸阅读内容），我们只做了必要的编辑，没有添加内容与修饰语言。希望这些分享能够对各位读者的工作开展有所启发，能够更好建设会计未来，能够对中国式现代化建设有所助力

　　应对措施：首先，公司在技术、产品、管理三个方面全面推动数字化转型。在提升企业自身数字化能力的同时，大力提升为客户提供数字化服务的能力，以此来应对疫情冲击并取得良好效果。其次，高效、快速推动财务数字化体系的构建。在过去的两年中，财务部门上线了大量的数字化系统，目前基本已经实现财务数字化的全覆盖，财务团队可以远程实现绝大部分工作的线上处理。最后，根据财务数字化的要求，对财务组织和人员结构进行了重塑。在强调专业技能的同时，更加强调数字化能力以及赋能业务的能力。

　　目前计划：后疫情时代，财务团队首先需要根据新的发展形势，从战略角度协助公司制定新的发展战略和业务模式，以应对新的机遇和挑战。其次在前两年财务数字化体系建设的基础上，把手上的数据用好。紧密围绕数据赋能业务发展，为业务发展和管理提供决策支持。

　　应对措施：我们处于较为新兴的低碳管理服务行业，可能与其他传统行业在政策机遇方面面临一些不同。自3060双碳战略目标提出以来，特别是2021年7月全国碳市场的开市交易，国内的碳管理服务市场得到了很大的激活。不少企业纷纷加快在这个领域的布局，涉碳的新公司在过去三年也成立了不少，总体都是想抢抓围绕碳市场这个新事物所带来的机遇。但同时也应该看到，我国碳市场刚刚起步，相关的配套机制尚在制定与完善过程中，市场的活跃度和参与主体，与市场期待还是存在一定的差距，难以依靠传统的交易经纪服务获取收益。同时叠加疫情影响，虽然企业新成立不少，但整体的盈利性都不是很好。

　　面对这一政策背景，作为央企旗下的专业碳资产公司，我们坚持按照“完整、全面、准确理解新发展理念，做好碳达峰、碳中和工作”的要求，抓住国家1+N顶层政策出台后的政策落地机遇期所出现的碳咨询服务需求，聚焦“低碳服务能源转型、低碳赋能绿色金融”的发展定位，面向央企主业及产业链上下游企业的不同需求，在盘点碳家底、构建碳体系、提升碳能力、挖掘碳资产、创新碳金融等方面积极创设服务产品，在满足企业涉碳方面的服务需求的基础上，积极协助企业规划实施碳管理的工作路径。

　　目前计划：在后疫情时代下，虽然仍然面临较大的外部环境不确定性，但相信国内经济的复苏是一个确定性事件。尤其是在党的二十大报告所作出的新征程指引下，实现绿色高质量发展下的经济复苏将会成为一个更为确定的导向，我们也将会进一步聚焦2030年前积极稳妥推进碳达峰工作的目标要求，坚持“以碳为始、先绿后碳、生态发展、降碳闭环”，依托所在行业的资源禀赋优势，加快发展绿色认定的主责主业，运用低碳服务的专业优势，创设更多聚焦与政策落地的低碳服务解决方案，协助央企主业和产业链上的企业在聚焦技术创新和产业发展的同时，做好“发现绿、认定绿、传递绿、应用绿、扩大绿”的高质量发展文章。

　　应对措施：疫情首先影响的是公司营销。由于去外地出差受到很多限制，与客户沟通效果很差，丢了部分老客户，新客户的开发进展缓慢。为减少业务员的不便，公司鼓励业务员尽量延长驻外时间。财务加强配合工作，一是开发手机终端的报销模式，加快差旅费用报销流程；二是电子凭证的检验和保存。这些工作在一定程度上缩短了业务员费用报销的时间，让他们能安心驻外，同时也提高了财务部门的工作效率。

　　目前计划：疫情过后要加快市场开发。财务部门则首先要进一步提升服务水平，下沉到业务部门，加速业财融合，做好管理会计工作，由此提高员工工作效率和积极性。

　　应对措施：作为类金融公司，疫情期间我们的战略战术随之作出了变化和安排。首先是做了战略冗余方面的安排，也就是增加企业经营管理的弹性。一是财务资金方面。作为类金融机构，疫情前融资整体确定性较强，我们更注重资金的投放效用，尽量在合理范围内用好杠杆提高收益。但是疫情期间市场环境发生很大变化，现金流方面的安全和稳定变得尤为重要。我们提高了资金储备率，降低了杠杆，这样在应对波动的时候就有很好的主动性，极大地保障了我们在疫情期间的业务稳定。二是运营系统方面。我们在疫情前期提前布局了远程视频面审、远程尽调、远程签约等一系列科技项目。在疫情严重的阶段，尤其是静默期，人员流动跨区差旅等受到极大影响，但我们的业务在这些远程技术手段的支持下始终保持良好的运行，在疫情期间还实现了两位数的增长。说到缺憾，那就是我们客服工作的灾备没有来得及在静默期前完成，导致上海集中静默期间售后客服工作受到了一些影响。现在我们云客服项目已经完成实施，完全支持全团队远程居家客服，再也不用担心突发情况下客户的服务受到影响了。

　　目前计划：后疫情时代，疫情离我们依然很近。我们的战略冗余仍将持续，同时我们在人力资源方面和其他方面也会适当安排，从而具有一定的弹性。这期间思考的问题很多，其中一个很重要的，即后疫情时代整个生态圈的变化。尤其是用户维度方面，哪些变化是长期的，哪些变化是短期的，由此我们面临的机会和风险是哪些，我们又如何识别、预测、把握这里面的机会。

　　应对措施：公司主营业务是服装批发与零售。包括线上与线下，线下又包含直营、联营、加盟、买手各种业态。为了应对疫情，公司对于自己直投的线下业务进行收缩，关闭亏损门店，减少直营新店开店计划；同时积极拓展加盟和买手新店，加大线上销售支持力度，促进线上销售。财务在各业务环节提供各类数据测算。如关闭亏损门店，财务测算是否适合关闭，关闭的最优时间点选择，因为不同直营门店可能受签约合同限制，保证金扣款、货款回款、提前解约和罚则各方面内容都有不同，财务就介入业务测算，寻找最优解；由于疫情期间关店因素影响，加盟门店货品积压，财务也介入测算，计算客户整体盈利亏损幅度、预测现金流以及货品积压程度，寻找公司对各加盟商支持力度的合理范围。各类测算工作无法标准化，所以财务工作量会加大。此外，预测结果有时与业务实际沟通情况会有差异，时间点最优但业务沟通达不到，最优解并不一定能得到业务执行。疫情出差不便，财务就通过远程视频抽盘各门店及仓库库存情况，加强对货品的实际监管。

　　目前计划：后疫情时代，打算通过逐步建立业务系统闭环，并增加决策系统，提高决策数据的标准化与响应速度；同时财务人员小范围轮岗，内部培养财务人员多面手，避免疫情阶段人手紧缺、无人替代相关人员，造成部分业务停滞的情况发生。

　　应对措施：一是坚持审计项目在时间安排、人员组织上的“两统筹”组织方式。一方面减少被审计单位和审计人员负担，提高审计效率，落实审计全覆盖，另一方面也可以实现一审多果。二是坚持创新审计手段，加快审计信息系统建设，通过系统查询、远程传送、视频连接、协同分析等方式，实现线上问题线索追寻与分析。三是全面实现审计问题整改的线上申请、审核、验收，提高审计整改效率和验收质量。四是严格控制审计质量，积极推行审计质量“唯一负责制”、立审立改等工作机制，紧盯重点问题和关键环节，防止大小问题过多过散而分散精力。目前较为缺憾的是集团审计信息系统与其他领域的信息系统互联互通程度不高，数据应用与获取不够充分，直接影响大数据环境下的审计成效。

　　目前计划：一是加快推动大数据审计系统平台建设，加快审计信息系统与各专项业务系统高度对接，将各种数据信息资源与技术广泛应用于审计服务。目前已经向集团高层汇报并获准，于2023年率先在采购、营销两个业务系统的数据平台上启动大数据审计建设，力争在“十四五”规划期间实现全集团审计“一张网、一个库、一朵云”。二是深化审计垂直管理改革，打造审计“一盘棋”，继续推行、完善“两统筹”、“多统筹”工作方式，提升审计工作效率；大力开展研究型审计，对标一流，坚持问题和风险导向，促进企业高质量发展。

　　应对措施：公司上下大力推广企业微信办公社交平台的使用，大幅提高办公社交效率，可以随时随地发起语音或视频会议，快速分享文件，高效上报下达工作事务。加速推进财务共享信息系统建设运用，让传统的手工报账审批转为线上，报账人、审批人、结算人及记账人共同在一个系统平台协同办公处理事务，打破时间空间限制使报账信息在各环节享共用。财务共享信息系统还处在建设推广阶段，公司上下对其认识理解不一样，有积极拥抱的声音，也有抵触声音，众口难调，无法响应所有人需求。因受限于合作商软件公司的现有产品功能框架，无法实现认为更符合业务需要、更有利于提高工作效率的功能，有时软件厂商无法全面响应业务需要。

　　目前计划：财会工作是服务于公司业务的，同时又要提供公司历史数据和现有财务能力，结合国家财会政策为公司经营投资决策做参谋。财务数据来源于业务，离不开业务，财务系统如何更好地衔接业务系统，从中高效自动获取业务数据，如何把业务数据通过财会专业能力转化成财务数据，管好各类业务数据和财务数据，使各数据间相互支撑、避免相互打架，真正做到数出一门。获取收集财务数据、管好财务数据是为了用好这些数据，让数据发挥应有的价值，快速高效把财务数据分享共享给各经营决策层或各业务部门，是财务信息系统建设后续必须考虑的工作。

　　应对措施：重视现金流管理。疫情冲击最大的影响就是如何活下去，企业能够可持续发展，面对各地的防疫管控，公司一方面要保持上游供应链的资金支付要求以确保供货的及时性，另一方面，还要考虑客户的需求和商务回款要求，面对上下游资金支付和回款的压力，公司依靠多种融资渠道进行融资，同时重视应收账款周转率，将经营性净现金流的正向增长作为公司经营质量的第一要素，为公司抵抗风险建好护城河。重视成本管理。疫情影响，收入下滑，公司的盈利能力成为了公司高质量发展的利器，公司在高质量，高效率、高效益，可持续的经营理念之下健康发展。提升盈利能力即围绕销售净利率，开展降本增效，提升产品的边际贡献率和毛利率，提高全员劳动生产率。注重内在的高质量稳健运营。过去的三年，面临经济“三重压力”、复杂严峻的外部环境和行业周期性下行形势，公司牢牢把握市场发展规律，准确识变、科学应变、主动求变，坚持“高质量、控风险、世界级、稳增长”发展方针，大力实施技术创新和国际化主战略，国际化收入持续攀高，以内涵式发展实现了“难中有进、进中提质”，保持公司百亿收入的高质量发展。

　　目前计划：2023年，我们将在转型升级上下力气。把握好“变”与“不变”的逻辑，坚持创新驱动发展不动摇，抢占数字经济这一关键赛道，把握数字经济发展与趋势，加快智能化改造数字化转型，构建创新发展生态体系，优化全球战略布局，深化体制机制改革，推动产业“高端化、智能化、绿色化、服务化、国际化”发展，以质的有效提升和量的合理增长在打造世界级先进制造业产业集群中走在前、挑大梁、多作贡献。在数改智转方面有所提升。

　　应对措施：过去的三年，企业所面临的不仅是新冠肺炎疫情在全球蔓延的影响，也包括中美对抗摩擦、逆全球化、叠加经济衰退危机、能源危机、俄乌冲突危机影响。越是经济环境、行业动荡期，越是坚定创新发展、坚定专业化能力提升不动摇。亨通集团通过智能制造、绿色低碳制造、打造单项冠军产品、效能倍增、行业领先工厂等提升引领市场、服务客户、为客户创造价值和推动行业发展的核心能力。投资聚焦强链补链，提升产业核心竞争力。在光伏、海上风电等新能源、大都市圈建设、大数据基建等“新基建、新能源”赛道加大投资和市场开拓，大力拓展国内市场份额，相关产品做到单项冠军，相关企业成为专精特新小巨人。

　　目前计划：困难就是被困住了就难，后疫情时代，亨通集团将坚定创新发展、全球化发展的信心和决心不动摇。在全球光通信领域、电力、新材料领域进前三、争第一、创唯一。一是进一步健全产业链。进一步与当地合作伙伴合资建设光通信、电力产业基地，帮助当地提升信息通信和电力传输水平。二是进一步稳定供应链。使8个海外国家的11个产业基地发挥重要的枢纽作用。在海外建设海外仓，力争早日建成一个覆盖全球主要地区和国家、惠及几十亿人口、贴近各国大小客户的有机协同的供应链网络。三是进一步提升价值链。亨通在信息通信和能源传输等领域，均已具备“产品+平台+服务”的能力，提供“设计-研发-制造-建设-运维”一体化综合服务模式。与合作伙伴开展全价值链技术合作。四是进一步共享创新链。我们有望将技术合作、服务创新提升至更高的水平，加强数字互联互通，探讨开展低碳、循环和绿色经济合作，落实好科技创新提升计划，加快地区转型发展，激发高质量发展新动能。五是进一步联通友情链。亨通在区域内的产业基地和公司积极践行社会责任，不断发展壮大为当地提供丰富的就业岗位，通过技术合作为民众提供通信和能源保障，通过捐资助学、无偿献血等方式深入服务当地社区，以绿色产品、绿色解决方案服务区域可持续发展。

　　应对措施：一是铁路运输业正常运营受到疫情严重冲击。疫情影响客流，使得铁路运输业的收入急剧下降、刚性人工等成本增加、企业效益持续减少。这种情况下，通过管理会计的方法加强成本管理和收益管理，挖掘内部潜力就尤为重要。比如通过大数据提前研判客流走势，通过精准开车，算好开车账，在节省了运输成本的同时，优化开车策略，提高投入产出效益。这种精准的开车模式在疫情期间发挥了很大作用，有效地降低了成本，使管理会计在成本管理上发挥更大作用。二是争取政策成效明显。积极研究政策，充分考虑了国家及地方出台的各项优惠政策，例如社保减免、电费减免等。特别是根据国家稳经济大盘的要求，与银行沟通协商，争取到利率在LPR下浮90BP,极大地节约了财务费用。

　　目前计划：受疫情影响效益下滑，公司上市受到影响。2023年后疫情时代，运输在恢复，经济也在恢复，公司利润实现正增长。研究分析市场，择时择机实现公司成功上市。

　　应对措施：在公司层面，为满足社会日益增长的信息服务需求，中国联通全面承接新时代赋予的新使命，锚定“数字信息基础设施运营服务国家队、网络强国数字中国智慧社会建设主力军、数字技术融合创新排头兵”的新定位，实施“强基固本、守正创新、融合开放”新战略，立足“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”五大主责主业，全面挺进数字经济主航道。在财会方面，公司以提升会计工作效率、强化财务管控力度为目标，加快推进业财一体化、全流程数字化进程，取得了显著成效，全集团传统会计核算人员占财务人员的比例由三年前的35%，下降到目前的5%，财务流程效率提升了30%。在财务转型方面，初步构建了数据、IT、制度、组织为核心的“四位一体”的数据运营体系，初步实现了全集团“一套数据、一个平台、众筹建设、共享成果、授权应用”和全集团对外报送统计、财务数据集团统一管理、一点发布的数据运营体系建设目标，推动了财务组织和财务人员由传统会计核算向数据运营方面转型。

　　目前计划：未来财会方面工作重点是在加快推进数据运营体系的迭代完善的基础上，进一步扩大数据资产化的深度和广度，探索数据要素化的方法、路径，提升数据价值，为公司全面数字化转型提供支撑。

　　应对措施：第一，通过国企改革三年行动，提升企业的活力和竞争力。一是通过混改，实现混资本改体制转机制，形成自我激励自我约束的运营机制。二是通过推行经营管理团队任期制和契约化管理，落实市场化用工制度，完善市场化薪酬分配机制，形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制；通过股权激励、员工持股、项目跟投等激励措施，激发广大干部、员工的干事创业的热情。三是有效发挥国有资本投资公司三层架构功能作用，强化企业市场主体地位，形成中国特色现代企业制度。第二，从管理会计的角度，建设以价值创造、面向未来为核心的规范、精益、集约、稳健、高效、智慧的世界一流财务管理体系。一是“搭平台、管共享”，以价值创造为核心赋能公司敏捷经营 。二是以财务数字化转型为抓手，打造价值创造型财务团队，建设与世界一流伟大企业相匹配的业财融合体系；构建全球司库系统，打造智慧财务。三是坚持“建体系、管风险”，以面向未来为出发点完善财务管理体系，以不发生系统性风险为底线强化风险管控。第三，通过全面对标找差，争创世界一流企业，通过“三降两增”，提高企业的效率和效益。一是与国内外同行业优秀企业进行对标，以“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的世界一流企业为目标，以“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”为路径，建立指标对标体系，找差距、补短板、锻长板，挖掘潜力；二是通过“三降两增”（即增产降本、经济炉料降本、节能减碳降本、差异化精品增效、专业化整合增效），追求极致效率；三是出台机器人“万名宝罗上岗”方案，通过智慧制造，推进“宝罗”上岗，提高效率。第四，审慎投资，控制风险。联合重组、收购兼并，专业化整合、融合一批有较强发展前景的企业，增强实力，掌握话语权，发挥规模效应。

　　目前计划：第一，继续深化国企改革，做强做优做大国企，増强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。一是创建世界一流企业。二是高科技引领、推进绿色低碳，高质量发展。三是继续推动混改、专业化整合、企业家精神，深入推进公司治理现代化。第二，建设与世界一流企业相匹配的世界一流财务体系。一是以全面对标找差为抓手，实现价值创造，支撑战略实现；继续推进“三降两增”，运用成本对标系统，追求极致成本和极致效率；运用司库系统，降低融资成本。二是以数智化转型为牵引，打造世界一流财务管理体系，推进成本对标系统、司库系统、税务系统等智慧财务的后续建设。三是以风险防范为重点，完善财务合规体系；降杠杆控负债，提升金融衍生业务风控水平。

　　应对措施：第一，远程会议、远程办公等普及。过往三年，腾讯会议、微信电话会议、One Drive等普及应用，提高了办公效率，特别是One Drive普及应用，可以跨国界共享协作办公。第二，服务模式标准化建设有所创新。因受疫情的控制和影响，有些业务不能上门服务，并取得客户的接受和理解。通过分析研究与实践，我们细化了服务过程中哪些事项需要线下现场工作或沟通；哪些事项可以在线上工作或沟通；哪个环节需要专家参加；哪个流程需要什么专业的人员参加；逐步建立“专家+工厂化”作业模式，并且取得客户的理解和接受，降低不必要的沟通成本，提高了工作效率。第三，强化培训、苦练内功。我们利用疫情封控和静默期间，开展线上全员培训，共启愿景、战略拉通，开展线上读书会，线上专业交流会等培训活动，明确组织目标，拉通战略，上下统一，提高员工的业务素质和凝聚力。

　　目前计划：第一，如何更好发挥专家作用，使专家效益最大化；如何提升基层人员业务能力，并如何使两者有效结合。第二，如何提升服务的项目管理能力。服务类企业是由一个个项目组成，如何提升项目管理水平，全心全意地为客户服务，提升客户满意度，提高服务效率和降低服务成本。第三，如何完善“专家+工厂化作业”的服务模式。

　　应对措施：疫情对消费品行业影响较大，许多渠道通路受到影响，为此，财务部门根据公司战略要求，充分发挥财务职责和优势，做了以下几个方面的工作：一是疫情影响了传统业务的开拓。应对销量下滑的一项措施就是积极面对销售的影响，协同业务部门一起寻求增量项目的财务投资调研和项目考察工作，主动深入业务一线，把BP服务推到了业务最前端，根据项目情况提出有建设性的财务投资建议。二是提供销售深度分析，提示问题和风险。根据疫情期间的销售市场表现，充分发挥财务分析的作用，及时提供业务变化在财务数据端的表现情况，便于销售部门及时跟进和改善。三是配合线上销售服务进行流程、内控方面的服务工作。疫情到来，许多企业想到的就是线上销售。但对没有前期充分线上销售积累的企业来讲，短期内启动线上销售或者扩大原本不是强项的线上销售，绝大多数企业是不成功的，甚至于亏损，仅仅是为了占领渠道和消费者心智，财务数据表现差强人意。这方面来说，财务服务仅仅局限于流程服务，账务处理服务，也是财务部门发力较少的薄弱环节。四是强化融资业务，保证企业经营性现金流量充裕。疫情带来的最大风险是不确定性，因此，企业手中有没有资金的“余粮”至关重要，通过与金融机构的紧密沟通，获得有效的授信额度，进一步满足了企业发展的现金流需求。

　　目前计划：由于疫情的好转和管制的放开，对企业的过往三年的经营模式也提出了一些新的挑战。一是需要迅速恢复经营常态和财务服务常态，找到更加适合企业发展战略的财务管理新常态。疫情期间的居家办公、线上办公，尽管带来了巨大的革新，同时也促进了智能财务技术的进一步发展，但要适时恢复线下业务拓展和财务服务的方式，充分利用智能财务各项技术和活动，进一步增强对业务一线的服务能力，没有业务份额的增长、销售的增长、盈利模式的改善、找到适当的盈利点以及由此产生的财务贴地管理和服务，企业经营的势头将不会有更好的改善。财务部门应该在经营、市场、数据透视、财务洞察方面下大力气改善。二是财务管理需要结合业务发展进一步丰富管理手段，提升管理的有效性。许多企业财务管理要求并不相通，管理层的管理风格也不尽相同，但核心一点就是：降本增效改善经营成果。这就需要财务部门针对企业发展现状和后疫情时代的新变化，落实财务风险管控，包括投资、会计核算、资金管理、内部控制等诸多方面的流程和成效管理，化繁为简，下大力气改善，提升企业的抗风险能力。通过信息化手段结合管理层需求切实做好经营的全程参与和全程管理，目标就是帮助企业提升经营绩效，改善经营成果。这个时候，财务是需要冲到业务第一线，从业务出发改善财务管理的思维方式、财务服务方式，不断创新财务管理的手段。

　　应对措施：江苏大生集团有限公司（以下简称大生集团）面对疫情冲击，强化预算、成本、绩效等管理，优化企业完整的管理各个环节，增强风险防范能力。通过全面预算管理的目标预测、滚动预算、预算分析三个管理活动，实现对企业经营决策支持，促使企业快速应对疫情，减少经营风险；面对成本骤增的压力，加强成本分析与控制，积极采取多种成本费用控制措施，旨在通过降低企业成本支出，提升企业经济效益；随着疫情带来的诸多改变，企业绩效管理面临着既定目标或难以实现，未来目标难以确定，绩效评价难度增加，沟通方式灵活变化等挑战，通过及时调整绩效管理策略，将有助于应对疫情所带来的外部冲击，有利于企业创新评价机制，精准评估绩效表现。以上工作成效较为明显，对企业管理人员提出了更高要求，同时也暴露出企业跨专业综合人才匮乏的现象，大生集团结合深化企业治理机制改革，大力吸引培养综合素质人才，增强企业核心竞争力和价值创造力，推动企业持续健康发展。

　　目前计划：本次疫情让大生集团意识到业务信息化、数字化升级的重要性。企业在建设基础业财系统支持日常的经营活动外，更多地向智能化的财务、业务系统转型，发挥信息系统在管理支持、决策中的应用，实现系统对企业业务链条的全过程管理。此外，从研发设计、生产制造、市场销售和物流管理，都将加速推进智能化、数字化转型，加速形成数字化的产业链和供应链。本次疫情后，大生集团根据国内外市场形势变化，积极调整企业战略，大力开展对外投资收购工作，挖掘新机会拓宽现有业务的产业链，向产业链的上下游扩张，实现全产业链布局，在行业内争取话语权，从而增强企业综合竞争力。

　　应对措施：作为A股民营上市公司，疫情给企业带来的冲击主要体现在以下几方面：客户需求减弱、回款周期变长、原材料涨价、供应不稳定、毛利率下滑，预算缩减等。公司应对疫情主要做了以下举措：1、全员降本。强调TCO（总拥有成本）概念，除了制造成本下降要求，各业务部门都有明确的降本控费目标。2、少做即多做。针对利润率特别低、回款特别差的客户进行专项分析、谈判，“以客户为中心”转换为“以生存为底线”，主动放弃一部分无效订单。3、动态预算管控。各利润中心“分灶吃饭”，其费用和奖金从贡献利润中获取，充分激发员工抢订单、催回款、降本降费。这些工作让企业在过去三年疫情状态下依然保持了25%的收入复合增长率，股价翻了2.4倍。缺憾在于部分新业务没有按照公司战略如期达成目标。

　　目前计划：1、保持高效益，效益即利润率。稻盛和夫说过“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”高利润确保留存收益，公司萧条时可以保证公司活下去，员工有饭吃。2、保证充足的现金和融资能力。重点管理好应收账款，特殊时期信用管控从严。坚持不盲目投资、不过度负债的原则。3、抓好预算管理这个指挥棒，用好核算这个“战争指挥权”。动态调整预算，及时预测收入、利润、费用、现金流。4、多点布局。2022年疫情上海封控，公司的嘉兴海盐基地给了我们一个救火的机会。我们应该再思考合理布局异地工厂和物流中心。

　　应对措施：在过去三年，各行各业均受到疫情重大影响，特别是供应链、生产进度及交付周期等不确定因素对企业经营成果和现金流量产生了不利影响。所在企业通过进一步强化“三去一降一补”的管理成效和举措，以重大项目和重点任务交付为抓手，突出增强资源的配置和提升管理的精细化水平，持续推进各职能部门在供应链、合同执行、项目管理等环节的融合和共享，确保全面实现国资委引导中央企业“两利四率”指标。夯实“两金”管控目标，并促进企业运营转型和资源倾斜，进一步提升企业效率和效益，强化全员对疫情条件下“紧日子”的认识，围绕现金流和财务风险，实施系列管控举措。虽然如上管理举措取得一定的管理成效，但在管理精细化、数字化、融合共享等方面尚存在较大提升空间，管理方法的系统性、融合性及权变适应性方面尚存在掣肘。

　　目前计划：为全面落实党的二十大对推动公司治理体系和治理能力现代化，全面贯彻新发展理念的总要求，建设世界一流财务成为以现代管理方法助力企业实现高质量发展的必由之路。中长期来看，技术推动及外部市场变化对企业应对运营环境权变要素影响的能力提出更高要求，要加强会计人才培养，推动会计人员系统思维的转变，以在企业运营控制、管理会计实践、数字化转型、关键绩效指标等方面发挥引领或支撑作用。首先，精益管理提升价值创造能力，业务协同提升支撑能力，灵活运用管理会计提供权变应对能力；以责任体制激发基层单位的活力和创造力，调动一线管控的主动性和责任意识，切实推动“两金”压控促进运营和商业模式转型，降本增效打造企业的核心竞争力。其次，以项目为载体，强化价值链全过程管控能力。前评估实现优选，过程管控控制风险，后评价实现绩效兑现。第三，加快运营数字化转型，关键在项目、合同、责任体、预算、核算、决算和结算及后评价等治理环节的一体化和适用性，将项目、合同、财务数据共享作为资源配置手段，作为过程管控抓手。最后，要强化合同在商务模式、项目执行、资金预测、风险管控等方面的核心作用，切实控制资金流引起的财务风险。

　　应对措施：在过往三年，我所在的瑞金医院积极投入到疫情防控工作中，在坚持做好基本医疗保障的同时，积极参与到全市层面各个需要的疫情防控战场。为应对疫情的冲击，我们在医院财务管理工作方面根据实际工作需求做出了调整，并取得了一定的成效。首先，快速建设并开放互联网门诊，提供线上结算功能，方便群众就诊配药，保障民生基本医疗；其次，有效应用财务机器人，自动化处理日常高频对账业务，提升工作效率；再次，针对疫情防控隔离需求，开发自助扫码支付应用功能和智慧缴费数字化管理平台，提供7*24小时远程自助资金支付结算功能；最后，由于疫情期间在家办公的需要，我们开发了手机拍照自动识别发票信息并提取后生成报销单功能，同时也完成了上海首笔区块链电子发票的自助识别报销业务。

　　目前计划：先是加强资金管理推动医院司库体系建设，后疫情时代，医院的资金管理显得尤为重要，它既是医院高效运营的支持基础又是风险防范的重要抓手；其次是全面预算管理工作的有效细化实施，发挥出对于整个医院集团的预算管控功能；再次是成本管理工作，在医院总体收入增长趋缓的背景下，管控医院运营成本是医院可持续健康发展的重中之重，也是关键所在；最后在国家实施数字经济发展战略的背景下，医院智慧财务体系建设对于现代医院高质量发展的支撑作用是显而易见的，需要持续完善医院智慧财务体系并发挥更大作用。

　　应对措施：一是坚持以人民为中心，积极开展疫情防控，全力以赴抓好生产，保障通信服务，服务社会经济、民生发展。二是统一思想集中力量统筹开展全省各级公司防疫部署，科学预判疫情潜在影响，早谋划、早安排，精准施策、有的放矢，合理安排生产节奏。三是坚持以奋斗者为本，实施市场化的资源配置策略，高认领、高配置、高激励，激发企业各经营单元充分强化内生能力建设。四是咬定目标不放松，多措并举确保全面预算目标达成。比如：积极开展提质降本增效，强化资源拓展，抓实节能减排降耗，加大闲置清理盘活，加大税务政策筹划应用，抓好应收账款回收、开展业务价值前后评估和资产全生命周期管理等等，在风险可控的情况下，精简流程、提高效能，全力保障抗疫、支撑生产运转。五是积极开展数字化转型，内部生产赋能提效，外部提供更优质便捷服务。三年来，公司年年完成全面预算各项指标，实现质量规模发展，同时也认真履行了社会责任。

　　目前计划：一是强化战略牵引，提升战略财务能力。财务部门要在收入认领、资源配置、考核政策、财会政策、风险管理等方面发挥牵引和支撑保障作用，确保管理层战略意图穿透到最基层经营单位，高质量完成预算目标和重点任务。二是加快数字转型，提升业务财务能力。财务部门要推进财务管理数字化、云化水平，搭建标准化管理模型和业务财务管控平台，以技术手段提高管理效率效益。要将价值理念深度融于生产经营的全流程，运用数字化手段，把握关键环节，通过全流程注智赋能，实现智慧财务数字化转型，助力公司降本增效，推动高质量发展。三是常态化抓好财务风险控制，从政策面做好风险梳理并针对性做好应对预案。如加强应收账款管理，强化业务源头管控，合理预判清收难度，建立信用登记制度，加大预收比重；如加强财会检查监督等等。

　　应对措施：过去三年，我们财务共享服务中心，充分发挥财务、业务、技术的协同优势，侧重在提升核心能力、提高用户体验和高质量发展方面做了大量工作。一是按照集团财务管控要求，在加强财务主数据管理的基础上，规范财务核算、管理会计两个层面的数据标准，一方面从纵向财务管控的角度提升财务数据质量、另一方面从横向协同上加强财务数据和业务数据的衔接协同，为数据价值挖掘打下坚实基础。二是在财务服务方面推行水滴创新，通过不断复盘共享工作，从提升用户体验、提高工作效能角度，挖掘工作中的优化点、形成优化方案、落实到工作流程中，再进一步总结水滴创新方案，形成标准化、可复用的工作流程，达到提升效率和质量的目标。三是随着集团数字化转型和报表自动化工作的推进，推动业务统计团队从编报表向用报表方向转型，把更多精力用于关注统计数据背后的业务变化和业务动因，进一步通过数据模型进行因素分析、模拟测算，为业务决策提供数据支持。这些工作都是长期的基础性工作，需要持续推进、不断深入才能产生效果。

　　目前计划：后续我们还要在前面提及三类工作的基础上，进一步推进和深化。在财务信息系统建设和管理方面，我们将加强财务的业务系统，也就是司库系统、税务系统的建设，并通过与核算系统的集成实现整个财务业务自动化，实现财务数据纵向统一、横向协同的目标；同时通过不断加强应用管理确保系统功能有效发挥、业务发展过程数据质量可靠稳定。在财务共享服务方面，需要建立起水滴创新、流程优化、方案落地、持续宣贯、工作标准化和可复用的层层衔接机制，不断提升水滴创新工作成果的价值。业务统计是财务共享中心服务业财融合的重要抓手，下一步要加强业务统计和财务数据的融合，从财务结果分析业务变化、从业务变化发现业务动因，进一步提出建议、完善业务运行。

　　应对措施：作为疫情期间成立的新兴公司，核心任务是在持续变化的世界中为客户提供专业化管理咨询服务。服务过程中，客户及自身团队多次因疫情传播变化、管控措施调整影响，出现交流受阻、实施停滞、计划延期等现实问题。在强化员工持续健康管理的基本前提下，公司层面重点抓了5项工作，保证了所有项目依约交付。简而言之，就是“生于变中、变中求进”：一是缩短决策链条，构建“团队－部门－公司”三层信息快速交换与应急响应机制；二是保持客户互动，随时关注政策、环境、过程等敏感变化，强化项目风险动态研判应对；三是充分挖掘需求，以系统化专业化能力预感预知预判需求深度，细化实施干扰分析，丰富策略措施设计；四是提高执行效率，建立进度视图，坚持节点推进，保证时间质量双落地；五是有效复盘改进，项目交付即展开总结回顾，重在发现不足，以利再战。

　　目前计划：下步重点关注两个方面：一是为客户设计提供优质高效先进且可落地的财经管理工具包，帮助客户围绕建立高质量财务管理体系，梳理战略、策略及技术三层管理改进脉络。另一个是强化团队本地化及管理思维与技术创新，在持续做好业务流程标准化基础上，通过信息化手段提升管理咨询服务水平。ob体育app